Услуга «Развертывание программ по выявлению потенциала повышения Операционной эффективности»

В наших программах по развертыванию потенциала, мы используем систему оценки зрелости, чтобы обеспечить систематический и последовательный подход к выявлению и реализации потенциала улучшений. Это позволяет нашим клиентам шаг за шагом продвигаться к высшим уровням операционной эффективности, обеспечивая устойчивые улучшения и значительные результаты. В рамках данной услуги мы выведем вашу компанию на уровни 3 и, частично, 4, обеспечивая значительное улучшение бизнес-процессов.

Уровни зрелости системы поиска потенциала:

1. Сбор потерь через Гембу
На этом уровне основной акцент делается на идентификацию и устранение потерь непосредственно на производственных и других рабочих площадках (Гемба). Основное внимание уделяется восьми типам потерь, что позволяет быстро находить и устранять «низко висящие плоды» для достижения краткосрочных улучшений.

2. Оценка потенциала через внешний бенчмаркинг

Второй уровень включает использование данных внешнего бенчмаркинга для оценки потенциала. Внешний бенчмаркинг предоставляет сравнительные данные с другими компаниями и отраслями, что помогает определить области для локальной оптимизации и инвестиций. Эффективность этого подхода зависит от качества и релевантности предоставленных данных.

3. Сочетание внешнего и внутреннего бенчмаркинга

Третий уровень предусматривает комбинированный подход, где используются как внешние, так и внутренние данные для бенчмаркинга. Это позволяет создать статическую систему оценки потенциала, которая хорошо подходит для стабильных процессов и помогает в локальной оптимизации.

4. Внедрение динамического бенчмаркинга

На этом уровне компании используют динамические показатели для бенчмаркинга. Динамический бенчмаркинг позволяет более гибко и точно определять потенциал для улучшений в реальном времени, что способствует локальной оптимизации процессов и позволяет быстро реагировать на изменения.

5. Оценка холистического потенциала бизнеса

Пятый уровень представляет собой комплексный подход, где оценивается общая модель прибыльности бизнеса. Этот подход позволяет выявлять потенциалы для кросс-оптимизации процессов, что ведет к глобальной оптимизации деятельности компании и устойчивому росту прибыльности.

Наши тренинги и консультации помогают развить навыки выявления потенциала на всех уровнях, обеспечивая устойчивое улучшение бизнес-процессов и достижение значительных результатов.

Содержание

Дорожная карта для производственных компаний с HQ и одним или несколькими производственными площадками

Наша дорожная карта основана на многолетнем опыте BMGI и была успешно опробована на клиентах из различных отраслей, включая нефтеперерабатывающую и химическую промышленность. Она обеспечивает структурированный подход к выявлению и реализации потенциала, помогая компаниям достигать значительных улучшений в операционной эффективности.

1. Анализ P&L и бенчмаркинга для поиска потенциала

На этом этапе формируется команда в HQ, состоящая из сотрудников финансового отдела, отдела стратегии и отдела операционной эффективности. Основная задача команды — провести анализ P&L и бенчмаркинга для определения общих направлений и приоритетов. Ключевым результатом этого шага является выявление основных приоритетов для дальнейшего улучшения.

2. Определение ключевых направлений для производства

Команды на местах, координируемые HQ, определяют ключевые направления для производства. В результате этого этапа выявляются направления, которые требуют наибольшего внимания для повышения эффективности.

3. Выявление детальных потенциалов

Методология OSEMN и дерево потерь используются для выявления детальных потенциалов. Работа ведется в формате Agile Spring, что позволяет завершить множество проектов OSEMN. Каждый проект фокусируется на одном показателе на одной установке, например, излишнее качество, излишние расходы, пониженная производительность.

4. Формирование Дерева Потенциала и План мероприятий ОЭ по реализации потенциала

На этом этапе идентифицируются проекты для реализации выявленного потенциала, включая LSS, Кайдзен и инвестиционные проекты. Важным аспектом является увязывание сокращения потенциалов с КПЭ на всех уровнях. Результатом этого шага является обобщение картины потенциала, планы по реализации краткосрочных и долгосрочных улучшений, а также план по обновлению Дерева Потенциалов.

Эта программа представляет собой комплексный подход к выявлению и реализации потенциала улучшений, что позволяет существенно повысить операционную эффективность компании.

 

Рассмотрим детально каждый из шагов этой дорожной карты

Шаг 1: Анализ P&L и бенчмаркинга для поиска потенциала

Дорожная карта по развертыванию программы BMGI основана на опыте работы с клиентами в различных отраслях, включая нефтеперерабатывающую и химическую промышленности.

Анализ статей P&L и проведение бенчмаркинга

На этом этапе мы анализируем самые большие затратные статьи, такие как поддержание основных фондов, основные и вспомогательные материалы, энергетика. Это помогает выявить основные центры затрат для последующего сравнения с бенчмаркингом.

Использование внешнего бенчмаркинга

Внешний бенчмаркинг предоставляет сравнительные данные с другими компаниями и отраслями, что помогает определить области для локальной оптимизации и инвестиций. Однако, обычные проблемы с бенчмаркингом производств включают его низкую детализацию и необходимость значительных инвестиций для сокращения разрывов.

Интеграция бенчмаркинга и анализа P&L

В нашем подходе бенчмаркинг вместе с анализом P&L используется для выявления направлений для дальнейших исследований. Это позволяет не только выявить основные центры затрат, но и определить пути для улучшения без необходимости крупных инвестиций.

Формирование общих направлений и приоритетов

На этом этапе мы формируем общие направления и приоритеты для последующей работы, что закладывает основу для эффективного выявления и реализации потенциала улучшений в операционной деятельности компании.

Шаг 2: Определение ключевых направлений для производства

Шаг 2 позволяет нам детально проанализировать текущие показатели производственных площадок, увязать их с общей стратегией развития компании и определить конкретные направления для улучшений, что является основой для эффективного выявления и реализации потенциала улучшений. Обычно шаг 2 проводится в штаб-квартире (HQ), но в тесной коммуникации с выбранными производственными площадками. Это обеспечивает необходимую координацию и обмен информацией, что позволяет более эффективно провести шаг 3 (выезд на площадку) для выявления потенциалов для улучшений и разработки практических решений.

Выявление верхнеуровневых средних показателей и сравнение их с бенчмаркингом

На этом этапе мы проводим анализ верхнеуровневых показателей для производственных площадок и сравниваем их с данными бенчмаркинга. Это позволяет определить направления для более детального анализа на местах.

Увязывание со стратегией развития компании по направлению Себестоимость

Для выбранной площадки мы учитываем тренды элементов себестоимости, таких как сырьё, Фонд Оплаты Труда (ФОТ), энергетика и другие. Это помогает нам увязать текущие показатели с долгосрочными целями компании, что позволяет более точно определить потенциалы для снижения себестоимости.

Увязывание со стратегией развития компании по направлению Производительность

Для повышения производительности мы учитываем показатель Общая Эффективность Оборудования (ОЭО) и его три основных компонента:

  • Доступность (Availability): анализируем время, в течение которого оборудование доступно для производства. Это включает в себя время простоев и время на техническое обслуживание.
  • Производительность (Performance): оцениваем, насколько эффективно оборудование работает в плане скорости и производительности по сравнению с его максимальной потенциальной производительностью.
  • Качество (Quality): анализируем процент продукции, произведённой с дефектами, и количество переделок, что напрямую влияет на общую эффективность оборудования.

Выбор направлений для детального анализа

На основании вышеуказанных анализов мы определяем ключевые направления для детального анализа на производственных площадках. Это включает в себя выбор конкретных элементов себестоимости и показателей производительности, которые имеют наибольший потенциал для улучшения.

Формирование команды и планирование работ
Для успешной реализации данного этапа формируется команда, которая будет отвечать за сбор данных, проведение анализа и разработку предложений по улучшениям. Это также включает в себя планирование работ и определение ключевых этапов для достижения поставленных целей.

Шаг 3: Выездная сессия на производственную площадку

На данной площадке уже были обученные ресурсы LSS, поэтому мы использовали их. Если бы подготовленных ресурсов не было, обучение заняло бы 2 дня вместо одного.

Описание этапов:

Установочная сессия

  • Презентация плана руководству: Результаты стадий 1 и 2.
  • Формирование рабочей группы (срок работы — 2месяца):
    • Сертифицированный Мастер Черных Поясов LSS – координатор группы, 20% времени.
    • Сертифицированные Зеленые и Черные Пояса LSS – члены группы, с каждого производственного участка 10% времени.
    • Представители финансового отдела – 5% времени.
  • Проведение обучения – 1 день. Обучение участников основам методологии и инструментам анализа.
  • Распределение задач по членам рабочей группы
    • Задачи распределяются по показателям: категория себестоимости, излишнего качества и производственные участки-узкие места по производительности.
  • Презентация выбранных направлений и структуры рабочей группы с управляющим комитетом в HQ
  • Обсуждение и утверждение планов и направлений работы.

Ведение проектов OSEMN с использованием подхода Agile Scrum

По каждому из выбранных показателей ведется проект OSEMN. Методология OSEMN включает следующие стадии:
O – Получение данных
S – Очистка данных
E – Раскрытие данных
M – Создание моделей
N – Интерпретация и визуализация данных

Использование подхода Agile Scrum:

  • Прогресс через спринты длиной в 1 неделю: Проекты разбиваются на короткие циклы, называемые спринтами, каждый из которых длится одну неделю.
  • Ежедневные онлайн-сессии: Команда встречается ежедневно для обсуждения прогресса, решения проблем и планирования задач на день.
  • В конце недели – подведение итогов и планирование следующего спринта: В конце каждой недели проводится встреча для подведения итогов выполненной работы и планирования следующего спринта.

Пример расчета потенциала с учетом внешних факторов – очистка и учет температуры

Поскольку мы учитываем внешние факторы, наша оценка наилучшего показателя становится динамической. Это соответствует уровню 4 выявления потенциала.

Потребление топлива: Установка УУУ, показатель — удельный расход Тонн Условного Топлива (ТУТ) на тонну продукции.
1 Т.У.Т. = 20.75 Евро — средняя цена за 2023 год.

  1. Очищаем данные: Исключаем остановочный ремонт с 19.06 по 18.07.2023.
  2. Регрессия по температуре внешней среды: Удаляем влияние температуры и сохраняем остатки. Регрессия имеет R-Sq 43%. Иначе мы могли бы совершить ошибку и определить целевое для процесса в целом по летним данным, когда расходы ТУТ ниже. Сохраняем остатки.
  3. Рассчитываем потенциал по скользящему среднему: По остаткам находим 5 дней подряд с минимальным расходом ТУТ на тонну продукции. Потенциал рассчитывается как = Медиана за год – Минимальный расход. Потенциал получился по факту = 3,78 кг У.Т. на тонну продукции. Умножаем на планируемый объем производства на следующий год и получаем полный потенциал 20223 Т.У.Т или 419,2 тыс. Евро на следующий год.

Проводятся проекты OSEMN и подобные расчёты по каждой ключевой установке и ключевому показателю — себестоимости, излишнему качеству и производительности узких мест. Каждый проект OSEMN обычно занимает от 4 до 8 недель в зависимости от сложности и объема работы.

Шаг 4. Формирование дерева потерь и планов действий

На этом шаге осуществляется подведение итогов проектов OSEMN. Результаты оформляются в отчет, который включает подробный анализ выявленных потенциалов и рекомендации по дальнейшим действиям. Важно также учитывать преодоление возможного сопротивления изменениям со стороны сотрудников.

Обычно результаты обсуждаются сначала на производственной площадке, а затем в штаб-квартире (HQ). Формируются планы по реализации, которые включают как инвестиционные, так и неинвестиционные меры. Это позволяет обеспечить комплексный подход к улучшению операционной эффективности и достижению устойчивых результатов.

Дерево потерь

По результатам проектов OSEMN формируется дерево потерь. На приведенном изображении названия элементов (каждый из проектов OSEMN) скрыты по соображениям конфиденциальности. Мы видим цифры по отдельным проектам OSEMN, а также суммарные потери по категориям, таким как Химические реагенты, Топливо, Запас по качеству и т.д.

Также это дерево потерь может быть представлено в виде диаграммы ПАРЕТО, что позволяет визуализировать основные источники потерь и приоритизировать действия. Это — пример из другой компании, но мы видим схожие категории.

Результаты обсуждаются с руководством площадки и предоставляются в штаб-квартиру (HQ).

План реализации потенциала

На основе этих данных формируется план действий по реализации выявленного потенциала. В случае, если у компании есть ресурсы Lean Six Sigma, каждый выявленный потенциал получает владельца, который становится исполнительным спонсором проекта LSS. Примеры потенциалов, выявленных в ходе анализа, включают:

Прямой потенциальный эффект:

  • Химия: Потенциал по скользящему среднему – 4.2 млн. евро. Потенциал для проекта DMAIC – минимум 6 проектов.
  • Топливо: Потенциал по скользящему среднему – 14.65 млн. евро. Потенциал для проекта DMAIC – минимум 9 направлений для проектов, с несколькими последовательными проектами.
  • Электроэнергия: Потенциал по скользящему среднему – 1.63 млн. евро. Потенциал для проекта DMAIC – минимум 3 направления для проектов, с несколькими последовательными проектами.
  • Пар: Потенциал по скользящему среднему – 3.50 млн. евро. Потенциал для проекта DMAIC – минимум 4 проекта.

Косвенный потенциальный эффект:

  • Запас по качеству: Потенциал по скользящему среднему – 3.4 млн. евро. Для уточнения потенциала необходимо провести факторный анализ по внешним факторам.
  • Потенциал для проекта DMAIC – минимум 4 проекта.
  • Узкие места: Потенциал по скользящему среднему – 3.7 млн. евро. Потенциал для проекта DMAIC – минимум 2 проекта.

Исполнительные спонсоры вместе с поясами формируют бизнес-кейсы и запускают проекты LSS и Кайдзен.

Пример бизнес-кейса:

«За период с 2022 года по 2023 год потребление растворителя АСПО на тонну сырой нефти сильно менялось и показало потенциал к экономии в 300 евро/тонну нефти».

Основные преимущества предлагаемого подхода

Данная методика была разработана компанией BMGI и является уникальной в своём роде. Она сочетает в себе глубокое понимание процессов, аналитические инструменты и практический опыт, что делает её мощным инструментом для выявления и реализации потенциалов улучшений. Наш подход проверен на практике и успешно применяется в различных отраслях, обеспечивая устойчивые результаты и значительные улучшения в операционной эффективности.

Основан на данных из самих процессов

Наш подход основывается на данных, собранных непосредственно из внутренних процессов компании, а не на внешнем бенчмаркинге. Это означает, что результаты и выявленные потенциалы полностью соответствуют уникальным условиям и особенностям вашего производства. Внешний бенчмаркинг может быть полезным для общего ориентира, но он редко учитывает все специфические факторы, влияющие на эффективность конкретного процесса. Наш подход позволяет получить более точную и релевантную оценку потенциала улучшений, что способствует разработке более эффективных и реалистичных планов действий.

Создаёт задел по выявленному потенциалу

Выявленный потенциал создаёт основу для улучшений на несколько лет вперёд. Это позволяет планировать и реализовывать мероприятия по улучшению операционной эффективности в долгосрочной перспективе. В то же время, методика позволяет регулярно пересчитывать и обновлять данные, что обеспечивает актуальность и своевременность предпринимаемых действий. Таким образом, вы всегда будете иметь точную картину текущего состояния и потенциала вашего производства.

Потенциал никогда не исчезнет

Оценка потенциала основана на анализе отклонений процесса. В реальном производстве отклонения и изменения в процессе неизбежны. Даже после успешного внедрения мероприятий по улучшению, отклонения будут продолжать возникать из-за изменяющихся условий, новых требований или внедрения новых технологий. Это означает, что всегда будут возможности для дальнейших улучшений и оптимизации, и потенциал для улучшений никогда не исчезнет полностью.

Чётко выделяет потенциал для неинвестиционных мероприятий

Наш подход позволяет чётко выделить потенциалы для неинвестиционных мероприятий, таких как проекты Lean и Lean Six Sigma (LSS). Это особенно важно, поскольку не все улучшения требуют значительных финансовых вложений. Используя методы Lean и LSS, вы можете добиться значительных улучшений в операционной эффективности, оптимизируя существующие процессы и ресурсы без необходимости крупных капитальных затрат. Это делает наш подход доступным и эффективным инструментом для постоянного совершенствования вашего производства.

Дополнительные соображения по реализации

Реализация — это основная цель оценки потенциала, иначе это мероприятие теряет смысл.

Ключевые барьеры при реализации потенциала

Ключевые барьеры при реализации потенциала включают следующие аспекты:

В целом, руководство устраивает текущая ситуация!

В частности:

1. Годовые цели для руководства и площадок не SMART:
Годовые цели часто не соответствуют принципам SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), что приводит к тому, что они либо не агрессивны, либо слишком амбициозны и невыполнимы. Это позволяет легко сослаться на «внешние обстоятельства» при их невыполнении, что снижает мотивацию к реализации улучшений.

2. Хотите улучшений — дайте денег на инвестиции в оборудование:

Обычно руководство считает, что для достижения улучшений необходимы большие инвестиции в оборудование и технологии. При этом потенциалы не разделяются на инвестиционные и неинвестиционные, что ограничивает возможности для реализации улучшений через организационные изменения и оптимизацию процессов.

3. Применение удобных решений:

Руководство часто выбирает самые знакомые и простые методы реализации, которые не всегда являются наиболее эффективными. Это происходит из-за отсутствия глубокой аналитики и понимания реальных драйверов эффективности.

Необходимые условия для качественной реализации потенциала

Для более полной реализации потенциалов необходимо:

1. Увязывание систем мотивации руководства к реализации потенциалов, в том числе и конкретно неинвестиционных мероприятий:

Важно построить систему мотивации, которая стимулирует руководство активно заниматься реализацией выявленных потенциалов, включая неинвестиционные проекты. Это может включать KPI, связанные с улучшением операционной эффективности, и поощрения за успешные реализации без капитальных затрат.

2. Массовое развитие компетенций:

Потенциалы, выявленные при помощи цифровых методов, требуют аналитических навыков для их реализации. Необходимы:

  • Анализ систем измерений: Для точного подтверждения потенциала и оценки возможностей аналитических решений.
  • Регрессионный анализ: Для выявления ключевых факторов, влияющих на процессы, и определения направлений для оптимизации.
  • Многофакторные эксперименты: Для построения точных моделей процессов и определения оптимальных условий работы.

Если потенциалы, выявленные на Уровне 1 и 2, могут быть успешно реализованы при помощи простых методов типа Кайдзен и инвестиций, то для более сложных потенциалов на 3-м уровне и выше требуются более продвинутые аналитические навыки.

3. Использовать синергию инициатив Операционной эффективности и цифровых проектов:

Важно интегрировать инициативы по операционной эффективности с цифровыми проектами, такими как создание цифровых двойников. Это позволяет более точно и быстро выявлять и реализовывать потенциалы, переходя от непрерывных улучшений к непрерывной реализации. Синергия между этими инициативами обеспечивает более высокую точность и эффективность реализации улучшений.