Система оценки бизнес-процессов

Современные методы оценки бизнес-процессов часто сталкиваются с рядом проблем и ограничений:

1. Неточность и субъективность:

• Текущие методы в основном опираются на аудит, что приводит к неточным и субъективным оценкам. Аудиторский подход зависит от мнений и опыта отдельных экспертов, что может варьироваться.

2. Ограниченность одной методикой:

• Часто используемые методы оценки ограничены одной методикой, например, оценкой по критериям LEAN. Это приводит к неполной картине, так как не учитываются другие важные аспекты управления процессами.

3. Неуниверсальность:

• Большинство методов плохо подходят либо для производственных, либо для непроизводственных процессов. Это делает их неэффективными для комплексной оценки всех видов бизнес-процессов.

4. Недостаток критериев для оценки управленческой структуры:

• Для некоторых направлений, например, для оценки структуры менеджмента, существуют слабые критерии объективной оценки оптимальности управленческой структуры процесса. Измеряемые показатели часто отсутствуют.

 

BMGI предлагает подход, который адекватно адресует эти проблемы:

1. Точность и объективность:

В нашем подходе акцент сделан на использовании измеряемых критериев, что позволяет получать точные и объективные оценки. Это снижает зависимость от субъективных мнений и увеличивает надежность результатов.

2. Комплексность и многомерность:

Мы используем многомерную оценку, включающую четыре направления: уровень Бережливого производства (Lean), уровень управления процессами (BPM), уровень управления рисками и уровень структуры менеджмента. Это обеспечивает всестороннюю оценку бизнес-процессов.

3. Универсальность:

Наш подход разработан для применения как в производственных, так и в непроизводственных процессах. Это делает его универсальным инструментом для улучшения операционной эффективности в различных сферах бизнеса.

4. Развитые критерии для оценки управленческой структуры:

Мы используем разработанный BMGI векторный анализ субъект-объект управления и субъект-предмет управления. Это позволяет объективно оценить оптимальность управленческой структуры и эффективность взаимодействия сотрудников и оборудования.

Предложение от BMGI по комплексной оценке бизнес-процессов

Наша система оценки бизнес-процессов предназначена для повышения операционной эффективности и обеспечения непрерывного совершенствования в крупномасштабном бизнесе. Как было сказано, эта система сочетает в себе оценку по четырем направлениям, чтобы предоставить комплексную оценку бизнес-процессов. Все системы оценок являются разработками компании BMGI и основаны на опыте Операционной эффективности.

Иерархия оценки

1. Направления

1. Оценка базисной готовности процессов
2. Оценка управляемости процессов
3. Оценка управления рисками
4. Оценка менеджмента процессов

2. Области внутри направлений

Например, Оценка базисной готовности процессов включает такие области, как 5С и управление Запасами.
Оценка управляемости процессов включает такие области, как оценка качества результатов

3. Критерии внутри областей

Каждый из вышеперечисленных областей включает критерии, по которым проводится оценка. Например, в области «Управление запасами» это могут быть такие критерии, как уровень запасов материалов, управление MRP и т.д.

4. Уровни для каждого критерия

Каждый критерий оценивается по шкале от 1 до 5, где 1 — это низкий уровень зрелости, а 5 — высокий уровень зрелости.

В нашем подходе акцент сделан на использовании измеряемых критериев, что позволяет получать точные и объективные оценки. Это снижает зависимость от субъективных мнений и увеличивает надежность результатов. Тем не менее, где-то сохраняется оценка через аудит, как, например оценка по 5С.

Пример оценки критерия 5S:

• Уровень 1: Отсутствие стандартизации и визуализации.
• Уровень 2: Частичное внедрение стандартов, низкий уровень визуализации.
• Уровень 3: Полное внедрение стандартов, использование базовых визуальных инструментов.
• Уровень 4: Высокий уровень стандартизации и визуализации, регулярные проверки и обновления.
• Уровень 5: Полная интеграция с другими системами, постоянное улучшение и обучение.

Другие критерии измеряются напрямую. Например, уровень качества можно оценить с помощью коэффициента способности процесса (Cpk). Это дает четкую количественную оценку стабильности и соответствия процесса установленным требованиям.

Пример оценки критерия Cpk:

• Уровень 1: Cpk < 0.7 — Низкая способность процесса, значительное количество дефектов.
• Уровень 2: 0.7 ≤ Cpk < 1.0 — Процесс частично соответствует требованиям, необходимо улучшение.
• Уровень 3: 1.0 ≤ Cpk < 1.33 — Процесс соответствует минимальным требованиям, допускаются незначительные отклонения.
• Уровень 4: 1.33 ≤ Cpk < 1.67 — Высокая способность процесса, редкие отклонения от нормы.
• Уровень 5: Cpk ≥ 1.67 — Отличная способность процесса, стабильный и предсказуемый результат.

1. Оценка базисной готовности процессов

В данном направлении мы оцениваем ключевые элементы бизнес-процессов, используя принципы Lean и BPM (Business Process Management). Важно обеспечить основу для операционной эффективности и устойчивого роста, оценивая следующие аспекты:

1.1 Роли и обязанности:

Четкое определение и распределение ролей и обязанностей сотрудников. Это помогает повысить ответственность каждого сотрудника и эффективность выполнения задач. Оценка включает анализ текущих ролей, их соответствие процессам и оптимизация распределения обязанностей для достижения лучших результатов.

1.2 Стандартизация и визуализация:

Установление единых стандартов работы и использование визуальных инструментов (таких как диаграммы, графики, и 5S). Визуализация помогает облегчить понимание и контроль процессов, делая их прозрачными и доступными для всех сотрудников. Стандартизация процессов способствует уменьшению вариаций и повышению качества выполнения задач.

1.3 Управление запасами:

Оптимизация уровня запасов материалов и продукции для минимизации затрат и предотвращения дефицита или избытка запасов. Это включает в себя использование методов Just-In-Time (JIT), анализа запасов по АВС и XYZ, а также внедрение систем автоматического пополнения запасов. Цель — обеспечить непрерывность процессов при минимальных затратах на хранение.

1.4 Общая эффективность оборудования (OEE):

Оценка производительности оборудования на основе его доступности, производительности и качества выпускаемой продукции. Мы анализируем время простоя, скорости работы оборудования и количество произведенной продукции с дефектами. Повышение OEE позволяет увеличить производительность и снизить затраты на производство.

1.5 Обучение сотрудников:

Разработка и проведение программ обучения для повышения квалификации и навыков сотрудников, включая менеджмент. Обучение должно быть регулярным и актуальным, охватывая новые методики и технологии. Это способствует профессиональному развитию сотрудников и улучшению работы компании в целом. Важно также обучать сотрудников методам непрерывного улучшения и вовлекать их в процессы оптимизации.

2. Оценка управляемости процессов

В данном направлении мы оцениваем управляемость процессов, используя подход SIPOC-R (Supplier, Input, Process, Output, Customer, Requirements). Этот подход помогает описать процесс и каждую его часть, что позволяет детально оценить и оптимизировать каждый элемент.

2.1 Supplier (Поставщики):

Оценка поставщиков включает анализ надежности, качества поставляемых материалов и услуг, а также своевременность поставок. Важно установить прочные отношения с поставщиками, которые могут обеспечить стабильные и качественные поставки.

2.2 Input (Входы):

Анализ входных данных и материалов, используемых в процессе. Это включает в себя проверку качества входных ресурсов, их соответствие спецификациям и анализ влияния на конечный результат. Применяется регрессионный анализ для понимания причинно-следственных связей, и качество этих зависимостей оценивается с помощью критерия R-sq adj. Важно также контролировать входы с использованием методов статистического управления процессами (SPC).

2.3 Process (Процесс):

Оценка ключевых этапов процесса. Мы анализируем последовательность действий, выполняемых для достижения конечного результата, и выявляем ключевые факторы, влияющие на процесс. Применяются методы регрессионного анализа для понимания причинно-следственных связей и контроль процессных параметров с использованием SPC. Качество управления процессами измеряется с помощью метрик возможностей, таких как Cpk.

2.4 Output (Выходы):

Оценка результатов процесса. Включает в себя анализ соответствия конечного продукта или услуги требованиям клиентов, использование метрик возможностей (capability metrics) для оценки качества и производительности. Понимание требований клиентов помогает установить стандарты качества и производительности.

2.5 Customer (Клиенты):

Оценка удовлетворенности клиентов. Включает анализ отзывов и жалоб клиентов, проведение опросов и исследований для понимания их потребностей и ожиданий. Важно поддерживать высокий уровень удовлетворенности клиентов для долгосрочного успеха бизнеса.

2.6 Requirements (Требования):

Оценка соответствия процесса внутренним и внешним требованиям. Включает анализ нормативных требований, стандартов качества и безопасности, а также метрик возможностей, таких как Cpk. Установление и соблюдение требований помогает гарантировать соответствие продукции или услуг ожиданиям клиентов и нормативным актам.

Дополнительные области оценки

2.7 Оценка потенциала процесса для его оптимизации:

Оценка стадий зрелости потенциала операционной эффективности, установка целевых и допустимых отклонений режимов процесса. Выявление возможностей для оптимизации помогает понять, насколько процессы готовы к улучшениям и где находятся основные резервы для повышения эффективности.

2.8 Оптимизация процессов:

После проведения оценки потенциала процессов, мы проверяем готовность работников к реализации этого потенциала для оптимизации процессов. Мы говорим, прежде всего о навыках неинвестиционных мероприятий, таких, например, как работа в рамках подачи рац. предложений и проектов LSS.

В BMGI мы разработали дорожную карту, которая помогает выбрать тип неинвестиционных мероприятий в зависимости от критериев, определённых для конкретного процесса.

Просто сделай это, Just Do It (Рационализаторские предложения)

Этот подход используется, когда известны и корневые причины проблемы, и решение. Примеры включают мелкие улучшения, такие как перестановка оборудования для повышения эффективности или изменение процедур для сокращения времени выполнения задач.

Кайдзен или А3

Подходит для несложных проблем, где корневые причины известны, но решение нужно найти. В рамках Кайдзен проектов команды собираются для проведения мозговых штурмов и работы над улучшениями, которые можно внедрить без значительных затрат времени и ресурсов.

DMAIC (Определение, Измерение, Анализ, Улучшение, Контроль)

Используется для решения проблем в рамках существующих процессов, когда ни корневые причины проблемы, ни решение не известны заранее. Методология включает в себя сбор данных, анализ текущих процессов, разработку и внедрение улучшений, а также контроль их эффективности.

DFLSS или DMADV (Определение, Измерение, Анализ, Дизайн, Верификация)

Применяется для коренной перестройки или разработки процессов и продуктов, когда текущий процесс достиг своего наилучшего возможного состояния, но результаты по-прежнему не удовлетворяют требованиям. Методология включает в себя проектирование новых процессов или продуктов с нуля, с акцентом на удовлетворение требований клиентов и повышение качества.

3. Оценка управления рисками

Оценка управления рисками в нашем подходе основывается на методологии анализа видов и последствий отказов (FMEA), что обеспечивает комплексный подход к идентификации, оценке и смягчению рисков. Такой подход позволяет проактивно устранять потенциальные риски, обеспечивая надежность и стабильность процессов.

3.1 Идентификация рисков:

Выявление потенциальных отказов и проблем в процессах.
Определение причин и последствий выявленных отказов.
Применение различных методов для выявления всех возможных рисков, включая анализ данных, экспертные оценки и исторические данные о предыдущих отказах.

3.2 Оценка рисков:

Анализ и оценка выявленных рисков по трем ключевым критериям:
Вероятность возникновения: Как часто может возникать данный риск?
Серьезность последствий: Каковы потенциальные последствия этого риска для процесса или организации в целом?
Обнаруживаемость: Насколько легко можно обнаружить риск до того, как он приведет к негативным последствиям?
Использование шкалы от 1 до 5 для каждого критерия, чтобы определить общий уровень риска.

3.3 Разработка контрмер:

Разработка стратегий и мероприятий для предотвращения или смягчения рисков.
Внедрение практических мер для минимизации последствий рисков.
Создание планов действий на случай возникновения риска, включая процедуры реагирования и восстановления.

3.4 Мониторинг и пересмотр:

Постоянное наблюдение за рисками и эффективностью принятых мер.
Регулярный пересмотр и обновление анализа для обеспечения актуальности и действенности процесса управления рисками.
Включение мониторинга рисков в ежедневную операционную деятельность, чтобы обеспечить непрерывное улучшение управления рисками.

Этот структурированный подход к управлению рисками позволяет организациям предвидеть и предотвращать потенциальные проблемы, минимизируя их влияние на бизнес-процессы и обеспечивая более устойчивое и безопасное функционирование.

4. Оценка менеджмента процессов

Оценка менеджмента процессов в BMGI основывается на векторном анализе взаимодействий «субъект-предмет» и «субъект-объект», что позволяет получить детальную картину управленческих и операционных взаимодействий в компании. Этот метод помогает оценить и оптимизировать структуру и эффективность менеджмента процессов.

4.1 Анализ векторов «Субъект-предмет»:

• Описание: Этот анализ используется для оценки запланированных и фактических взаимодействий между работниками и оборудованием.
• Оценка количества точек: Оценка процесса оптимизации количества точек взаимодействия через Jidoka, автоматизацию и роботизацию, аутсорсинг и т. д.
• Оценка эффективности векторов взаимодействия «Субъект-предмет»:
  • Отклонение от оптимального направления (вектора): Анализ угла отклонения фактического взаимодействия от оптимального.
  • Оптимальность усилий (длины вектора): Оценка адекватности прилагаемых усилий.
  • Запаздывание приложения вектора (временной лаг): Анализ времени, затрачиваемого на выполнение операций.
  • Эффективность существующих цифровых решений: Оценка цифровых инструментов и их влияние на взаимодействие.

4.2 Анализ векторов «Субъект-объект»:

• Описание: Этот анализ используется для оценки запланированных и фактических взаимодействий между работниками в рамках управления процессами и организационной структуры.
• Оценка точек и характера взаимодействия: Оценка оптимальности количества точек взаимодействия через стандартизацию, Poka Yoke и т. д.
• Оценка эффективности векторов взаимодействия «Субъект-объект»:
  • Отклонение от оптимального направления (вектора): Анализ угла отклонения фактического взаимодействия от оптимального.
  • Оптимальность усилий (длины вектора): Оценка адекватности прилагаемых усилий.
  • Запаздывание приложения вектора (временной лаг): Анализ времени, затрачиваемого на выполнение операций.
  • Эффективность существующих цифровых решений: Оценка цифровых инструментов и их влияние на взаимодействие.

4.3 Командная работа и коммуникации:

• Описание: Оценка эффективности взаимодействия и обмена информацией внутри команд и между различными подразделениями.
• Критерии оценки: Оценка включает анализ методов коммуникации, частоты взаимодействий, наличия информационных барьеров и других факторов, влияющих на командную работу.

4.4 Процесс оптимизации организационной структуры процессов:

• Описание: Оценка навыков и ответственности сотрудников, степень зрелости процессов, готовность к самоуправлению.
• Критерии оценки: Анализ включает оценку текущей организационной структуры, определение возможностей для улучшения, степень внедрения принципов самоуправления и децентрализации управления.

Этот подход позволяет получить глубокое понимание и оптимизировать менеджмент процессов, что приводит к повышению эффективности и продуктивности организации.

Определение целевых величин

После проведения оценки текущего состояния процессов, мы предлагаем разработать регламент для определения целевых величин для каждого критерия. Этот регламент позволяет учитывать специфику каждой области в зависимости от типа процесса, что обеспечивает точность и эффективность управления.

Например, целевые показатели для направления «Оценка базисной готовности процессов» в области «Управление запасами» могут отличаться для HR-процессов и производственных процессов. Для HR процессов критерий «запас МТР» может включать количество обученных сотрудников и их доступность, тогда как для производственных процессов это может быть минимизация избыточных запасов сырья и материалов.

Процесс определения целевых величин

Определение целевых величин включает:

1. Анализ текущего состояния: Оценка текущих показателей по каждому критерию.
2. Учет специфики процесса: Определение, как характеристики различных типов процессов влияют на целевые показатели.
3. Установление конкретных целей: Разработка целевых показателей, которые соответствуют стратегическим и операционным целям организации.
4. Мониторинг и корректировка: Регулярный пересмотр целевых величин на основе изменений в процессах и внешних условиях.

Этот этап позволяет установить конкретные цели для каждого типа процесса, что способствует более точному и эффективному управлению и непрерывному совершенствованию.

Пример оценки с целевыми показателями

Для наглядной демонстрации оценки бизнес-процессов и установления целевых показателей, мы используем график-паутину. Этот инструмент визуализирует текущие и целевые значения по ключевым критериям, что позволяет легко идентифицировать области для улучшений и достижения стратегических целей.

Этот пример показывает оценку только по Направлению 1: Оценка базисной готовности процессов
На графике-паутине представлено 20 критериев, каждый из которых оценивается по шкале от 1 до 5. График показывает текущие и целевые значения, что помогает наглядно увидеть, где находятся узкие места и где есть потенциал для улучшений.

Процесс внедрения у клиента

Правильное внедрение процесса оценки имеет решающее значение для достижения устойчивых результатов и повышения операционной эффективности. Точная и объективная оценка позволяет выявить реальные проблемы и потенциалы для улучшения, что обеспечивает стратегическое управление и оптимизацию бизнес-процессов. Внедрение процесса оценки требует тщательного планирования и координации всех этапов, чтобы гарантировать его соответствие целям и особенностям бизнеса клиента.

1. Определение областей, критериев и уровней:

Совместно с клиентом мы определяем ключевые области, критерии и уровни оценки. Этот этап учитывает наш опыт и специфику бизнеса клиента. Приоритет отдается измеряемым критериям, что позволяет обеспечить объективность и точность оценки.

2. Пилотная оценка:

Мы проводим пилотную оценку выбранных процессов совместно с клиентом. Этот шаг позволяет проверить и настроить систему, адаптировав ее под конкретные условия и требования бизнеса.

3. Сводный анализ и корректировка:

На основе результатов пилотной оценки составляется сводный анализ. Мы анализируем данные, выявляем сильные и слабые стороны и при необходимости корректируем систему для повышения ее эффективности и точности.

4. Определение целевых значений:

Мы разрабатываем логику выбора целевых значений для каждого критерия, учитывая характеристики процессов клиента. Этот этап помогает установить конкретные цели, которые соответствуют стратегическим и операционным целям организации.

5. Обучение методологов и передача материалов:

Мы проводим обучение методологов клиента, обеспечивая их необходимыми знаниями и навыками для самостоятельного использования системы. После завершения обучения мы передаем все необходимые материалы, что позволяет клиенту эффективно управлять и улучшать свои бизнес-процессы.